Tillväxt diskuteras ständigt i ledningsgrupper och styrelserum. Digitalisering, expansion och internationalisering. Men en avgörande fråga som nästan alltid kommer in för sent och ibland inte alls: Hur ser vår strategi ut för att attrahera och utveckla säljkompetens?
De flesta företag håller med om att försäljning är centralt för att lyckas. Men om man granskar vad som faktiskt prioriteras ser man snabbt att säljorganisationen sällan behandlas som ett strategiskt område. Det rekryteras löpande, tränas ad hoc och förändras oftast först när det redan uppstått ett problem. Det är ett strukturellt glapp och det kostar.
Sälj handlar inte längre bara om att sälja
Många bolag är fortfarande organiserade efter en gammal logik där sälj är det som händer efter att marknad skapat efterfrågan och innan leverans sätter igång. Men den modellen fungerar inte längre.
Idag, särskilt inom komplex B2B-försäljning, fungerar säljrollen mer som en analysfunktion. Och vad menar jag med det? Jo, sälj är ofta den funktion som fångar upp signaler från marknaden, testar affärsmodeller i realtid och agerar brygga mellan produkt, marknad och kund. De bästa säljarna är inte längre vanliga “hunters” de är lyhörda med stor affärsförståelse.
Att bygga och utveckla den kompetensen kan inte hanteras som en resursfråga. Det måste bli en ledningsfråga.
Varför det inte sker och vad vi riskerar att missa
Det finns flera orsaker till att säljkompetens inte behandlas strategiskt:
- Sälj betraktas ofta som “personberoende” och svår att mäta kvalitativt
- HR saknar ibland förståelse för säljkultur, vilket gör kravprofil och bedömning svårnavigerad
- Många vd:ar och chefer har själva inte säljbakgrund, och därför brister kännedomen om vad som faktiskt krävs
Men konsekvenserna av att inte prioritera detta är tydliga:
- Felrekryteringar till nyckelroller medför förlorad marknadstid
- Talent pipeline för säljledare saknas, vilket stoppar intern succession
- Organisationer missar nya intäktsmöjligheter för att kompetensen till att läsa marknaden inte finns på plats
Det här är inget mindre än ett tillväxtproblem.
Hur gör vi då för att motverka detta? Jag vill tipsa om tre frågor varje ledningsgrupp borde ställa sig
- Vilken typ av säljkompetens behöver vi om två år – inte bara idag?
- Har vi en strategi för hur vi identifierar, attraherar och utvecklar den kompetensen?
- Får våra säljchefer det stöd de behöver? Eller mäts de bara på slutresultat.
Först när svaret på dessa frågor hanteras med samma tyngd som produktutveckling, M&A eller IT-strategi kan vi säga att vi har en säljstrategi värdig framtiden (eller kanske till och med nutid).
Slutsats
Det är lätt att prata om tillväxt i stora ord. Men om vi menar allvar behöver vi börja där tillväxt faktiskt skapas och att se på försäljning och säljteamet som en strategisk fråga genom att ställa rätt frågor, ge rätt stöd och våga prioritera det som faktiskt driver affären.
Kristofer Blixt, VD/Executive Search Consultant på Made for Sales
